程长赢站在屏幕前，背影挺拔，却带着一丝不易察觉的疲惫。他手里拿着一份由战略发展部耗时三个月整理出来的《集团业务单元健康度评估报告》，报告的结论触目惊心：超过百分之四十的业务处于微利或亏损状态，消耗着集团大量的管理资源和现金流，却对核心战略贡献有限。
“各位，”程长赢转过身，目光扫过在座的每一位核心高管，声音平静，却带着不容置疑的力量，“今天这个会，只讨论一件事——做减法。”
会议室里响起一阵细微的骚动。做减法？在集团如日中天，业务遍及全球的时候？
负责多元化投资的副总刘明第一个坐不住了，他扶了扶金丝眼镜，语气带着急切：“程总，我理解聚焦主航道的想法。但是，现在砍掉这些业务，是不是太可惜了？很多都是我们布局未来、为了构建生态而投入的。比如那家新能源汽车公司，虽然现在亏损，但代表了未来的出行方向，能和我们的智慧社区无缝对接。还有区块链技术，在物业费缴纳、合同存证方面很有前景……”
“刘总说的有道理。”负责商业地产的赵总也附和道，“我们的一些社区商业体，虽然利润率不如住宅开发，但能提供稳定的现金流，是抵御周期的压舱石。全部剥离，会不会让集团抗风险能力下降？”
程长赢没有立刻反驳，他走到电子白板前，拿起触控笔，画了一个简单的坐标图。横轴是“战略协同度”，纵轴是“资产回报率”。
“我们不谈感觉，我们看数据。”他的笔尖点在屏幕上的一个个业务图标上，将其拖拽到坐标图的相应位置。
核心的住宅开发（“翡翠新城”系列）、智慧城市解决方案（“天工”平台）、物业管理，稳稳地落在“高协同、高回报”的右上角区域。
而那些争议的业务，如同散落的星辰，分布在其他象限。 新能源汽车？落在“低协同、中回报（预期）”区域。程长赢标注：“技术迭代快，竞争惨烈，与我们空间开发的核心能力协同有限，更像是财务投资而非战略投资。” 社区商业体？部分落在“中协同、低回报”区域。“现金流尚可，但管理复杂，资产周转慢，拉低了集团整体的ROE（净资产收益率）。” 区块链公司？落在“低协同、低回报”区域。“技术前景不明，商业化路径漫长，目前看更像是一个成本中心。” 长租公寓？甚至落在了“负协同、负回报”区域。“政策敏感，管理成本极高，严重拖累现金流和品牌口碑。”
看着屏幕上清晰无比的分布图，刚才发言的几位高管沉默了。
“我知道，放弃任何一个业务，都像是割掉自己身上的一块肉。”程长赢放下笔，声音沉静，“我们习惯了做加法，认为盘子越大越安全，业务越多越能抵御风险。但这是错觉。”
他走到窗前，俯瞰着脚下这座因长赢而改变的城市轮廓。“重生……哦不，重新创业以来，”他及时改口，心底掠过一丝只有自己知道的波澜，“我们靠的是什么？是靠盲目扩张吗？不是。是靠在一个核心领域做到极致，形成无可替代的竞争力，然后利用这个核心竞争力，去辐射、去赋能。”
他转过身，目光锐利如刀：“我们的核心竞争力是什么？是利用科技赋能，‘建造和运营更美好、更智能、更绿色的人居空间’！一切偏离这个核心太远的业务，无论它听起来多么性感，前景多么诱人，都是在稀释我们的精力，模糊我们的定位，消耗我们的元气！”
“可是程总，”刘明还在做最后的努力，“有些业务剥离，会造成不小的账面亏损，也会影响我们故事的完整性，资本市场会不会看空？”
“资本市场最终看的是持续的盈利能力、清晰的战略和高效的资源配置！”程长赢斩钉截铁，“一个臃肿的巨人，和一个精干的战士，你说资本市场会更青睐谁？短期的阵痛，是为了长期更健康的增长。我们要做的，是主动管理市场的预期，告诉投资者，我们正在变得更专注、更强大！”
他回到主位，下达了最终指令：“战略部牵头，财务、法务、人力配合，立刻启动‘磐石计划’。” “第一，全面评估所有非核心业务。对于‘低协同、低回报’的，如区块链、部分长租公寓，坚决剥离或关停。对于‘中协同、低回报’但有一定战略价值的，寻找战略投资者，部分出售或分拆独立运营。对于像新能源汽车这类‘低协同但高预期’的，保留少数股权，转为财务投资，不再投入主要管理精力。” “第二，重组集团架构。确立‘空间开发’（住宅、商业、产城）、‘科技赋能’（天工平台、智能家居、供应链AI）、‘资产运营’（核心物业持有、REITs管理）三大事业群为核心。其他