但随着摩托车市场的迅速发展，全国几十家摩托车公司如雨后春笋般遍地开花。由于部分企业缺乏合规意识，市场出现了无序竞争的局面，李书福的摩托车业务也受到了严重影响。在这种情况下，李书福再次选择了退出。
汽车梦想的执着追逐
虽然在摩托车领域取得了一定的成绩，但李书福的汽车梦从未熄灭。1997 年，李书福不顾众人的反对，毅然决定进入汽车领域。当时，国内的汽车市场被国有企业和合资企业所垄断，民营企业想要进入这个领域，可谓难如登天。而且，李书福面临着诸多难题，如缺乏人才、资金、技术、设备，以及没有 “准生证” 等。
但李书福没有被这些困难吓倒，他以 “不低头、不认输” 的信念，开始了艰难的造车之路。技术欠缺，他就拆车模仿，四处求教；资金不足，他就厉行节约，一分钱掰成两半花；人才匮乏，他就自办吉利学院，培养自己的人才。为了获得汽车生产资质，李书福四处奔走，向相关部门表达自己造车的决心和信心。
功夫不负有心人，2001 年 11 月 9 日，原国家经贸委增发了一批汽车新车生产许可证，搭载着吉利自主研发发动机、金属冲压车身的 “吉利 JL6360” 终于榜上有名。这意味着在国家批准第一批轿车合资企业 26 年之后，吉利成为中国首家获得轿车生产资质的民营企业。第二天，中国在多哈会议上被批准加入世界贸易组织。“中国入世” 与 “李书福入局” 就这样同时出现在各大媒体上。
获得生产资质后，李书福并没有满足。他深知，要想在竞争激烈的汽车市场中立足，必须不断提升产品质量和技术水平。2007 年 5 月，吉利启动战略转型，聚焦产品、品牌和研发三个方面。在产品端，以自由舰、金刚、远景 “新三样” 替代早期低价车型；在品牌端，推出全球鹰、帝豪、英伦子品牌并重建 4S 店体系；在研发端，构建整车及核心零部件研发体系，掌握爆胎监测等新技术，超 80% 车型达 CAP 五星安全标准。
此次转型使吉利累计获得 2000 多项专利（含 300 余项发明专利），2010 年凭 “技术体系创新工程” 获国家科技进步奖，成为唯一获此殊荣的车企。转型不仅助力吉利在 2009 年金融危机中逆势增长，更奠定了后续收购沃尔沃的基础，实现了从 “价格驱动” 到 “技术引领” 的跨越。
收购沃尔沃：蛇吞象的奇迹
2002 年，刚拿到汽车生产许可证不久的李书福在一次内部会议上兴奋地对员工们宣布：“我们要收购世界名牌沃尔沃！” 此言一出，震惊四座。在当时，沃尔沃是一家拥有悠久历史和卓越技术的瑞典汽车品牌，而吉利只是一家刚刚起步的中国民营企业，两者的实力相差悬殊。
沃尔沃成立于 1927 年，曾是行业标杆。20 世纪五六十年代领先奔驰、宝马、奥迪，80 年代仍与奔驰、宝马并驾齐驱。但 90 年代末被福特兼并后，因管理独立性受限陷入发展瓶颈，产量停滞并被宝马赶超，唯有安全性始终领先同行。
在外人看来，吉利收购沃尔沃简直就是天方夜谭，甚至有人把这比喻为 “蛇吞象”。但李书福却有着自己的思考，他认为沃尔沃拥有先进的技术和成熟的品牌，与吉利的发展战略高度契合。如果能够成功收购沃尔沃，将极大地提升吉利的技术水平和品牌影响力，实现吉利的跨越式发展。
为了实现这一目标，李书福组建了一个 200 多人的谈判团队，开始了漫长而艰苦的谈判过程。谈判的艰难程度超乎想象，双方准备的资料和谈判记录重达几十公斤。在谈判过程中，李书福面临着诸多挑战，如技术吸收与掌握问题、财务风险、中欧文化差异以及跨国治理等。
但李书福没有退缩，他以坚定的信念和非凡的智慧，带领谈判团队逐一克服了这些困难。2007 年，吉利借底特律车展向福特表达收购意愿，正式启动并购沃尔沃项目。2008 年金融危机爆发，福特宣布出售沃尔沃轿车业务，李书福抓住机遇，完成融资筹备，并组建了包含国际知名投行、会计师事务所、律师事务所在内的专业团队。
项目团队与福特开展大量信息交换，构建完整的财务预测模型，对各类潜在风险进行定性与定量分析，并基于分析结果制定收购后的运营管理计划。2010 年 8 月 2 日，双方在伦敦完成沃尔沃轿车公司 100% 股权交割。此次收购，吉利获得包括沃尔沃全球商标权、10 个产品及平台、4 个整车厂、发动机与零部件公司、3800 人研发团队、全