通过一系列的多元化布局，万达集团逐渐构建起了一个庞大的商业帝国。在巅峰时期，万达集团的业务涵盖商业地产、文化旅游、酒店、体育、金融等多个领域，资产规模超过万亿元，员工总数达 15 万人，成为中国民营企业的标杆和楷模。王健林也凭借着卓越的商业才能和果敢的决策力，多次登上中国首富和亚洲首富的宝座，成为了商业界的传奇人物。
二、危机的悄然降临
（一）地产调控，行业寒冬来袭
2016 年，对于万达集团来说，是一个具有转折意义的年份。这一年，万达集团刚刚完成了从港股私有化退市的操作，王健林计划将万达商业重新在 A 股上市，进一步提升万达集团的资本实力和市场影响力。然而，他万万没有想到，一场前所未有的行业危机正悄然向万达集团袭来。
随着中国房地产市场的快速发展，房价不断攀升，房地产泡沫问题逐渐显现。为了稳定房价，促进房地产市场的健康发展，国家开始出台一系列严厉的房地产调控政策。2016 年底，中央经济工作会议首次提出 “房住不炒” 的定位，随后，各地纷纷出台限购、限贷、限售等调控措施，房地产市场迅速降温。在这场调控风暴中，万达集团作为房地产行业的龙头企业，受到了巨大的冲击。商业地产项目的销售和招商变得异常困难，资金回笼速度放缓，企业的现金流压力陡然增大。
（二）激进扩张，债务风险累积
在万达集团的快速发展过程中，王健林一直秉持着激进的扩张策略。为了实现 “百年企业，国际万达” 的宏伟目标，万达集团在全球范围内大规模投资和并购，资产规模迅速膨胀。然而，这种激进的扩张策略也带来了巨大的债务风险。在万达集团的资产负债表中，负债规模不断攀升，资产负债率一度超过 80%。高额的负债不仅增加了企业的财务成本，还使企业面临着巨大的偿债压力。
此外，万达集团的多元化布局虽然看似风光无限，但实际上各个业务板块之间并没有形成真正的协同效应，反而分散了企业的资源和精力。在房地产市场下行的大环境下，万达集团的其他业务板块也未能发挥出应有的支撑作用，企业的整体盈利能力受到了严重影响。
（三）上市受挫，资金链断裂危机
万达集团从港股私有化退市后，便开始紧锣密鼓地筹备在 A 股上市。然而，由于房地产行业的调控政策以及万达集团自身的财务状况等原因，其上市之路充满了坎坷。2017 年，万达商业首次冲击 A 股 IPO 失败，此后，万达集团多次尝试上市，但均以失败告终。上市受挫不仅使万达集团无法通过资本市场获得大量的资金支持，还严重影响了投资者对万达集团的信心，导致企业的融资渠道进一步收紧。
随着债务到期日的临近，万达集团的资金链逐渐紧绷，断裂危机一触即发。此时的万达集团，犹如一艘在暴风雨中航行的巨轮，面临着巨大的生存挑战。王健林深知，如果不能及时解决资金问题，万达集团这艘商业巨轮很可能会在这场危机中沉没。
三、断臂求生之路
（一）大规模资产抛售
在生死存亡的关键时刻，王健林展现出了非凡的勇气和决断力。他果断采取 “断臂求生” 的策略，开始大规模抛售万达集团的资产，以缓解资金压力，降低债务风险。2017 年，万达集团与融创中国、富力地产达成协议，将旗下 13 个文旅项目和 76 个酒店以 637 亿元的价格出售给融创和富力。这一交易震惊了整个商业界，被视为万达集团自救的重要举措。
此后，万达集团继续加快资产处置的步伐。2018 年，万达集团将旗下的万达电影部分股权转让给阿里巴巴、腾讯等企业，成功获得了资金支持。2023 年，万达集团又将万达投资 51% 的股权转让给儒意投资，进一步回笼资金。此外，万达集团还陆续出售了多个万达广场、海外项目以及金融资产等。据不完全统计，自 2017 年以来，万达集团累计出售的资产规模超过 2000 亿元。
（二）轻资产转型探索
在抛售重资产的同时，王健林也意识到，万达集团必须进行战略转型，摆脱对房地产开发的过度依赖，走轻资产发展之路。所谓轻资产模式，就是万达集团将不再负责商业地产项目的开发和建设，而是通过输出品牌、管理和运营经验，与合作伙伴共同开发项目，从中获取租金收益和管理费收入。这种模式可以有效降低企业的资金投入和风险，提高企业的盈利能力和抗风险能力。
为了推动轻资产转型，万达集团成立了珠海万达商业管理集团股份有限公司，专注于商业管理业务。截至目前，珠海万达商管已经在全国范围内管理了数百个商业项目，其管理规模和运营能力在行业内处于领先地位。此外，万达集团还积极探索与金融机构、房地产开发商等的合作，通过联合开发、资产证券化等方式，进一步拓展轻资产运营的模式和渠道。
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